nicoline@nicolinewissesmit.nl +31 (0)6 2122 7644

Joris Beckers over durven falen

Reacties uitgeschakeld voor Joris Beckers over durven falen In gesprek, Leiderschap

Een gesprek met Joris Beckers, oprichter en CEO Picnic, over ‘hart werken’. Over de kracht van de menselijke maat. Over hoe Picnic als nieuwkomer zorgt dat ambitieuze doelen worden gehaald en men met elkaar de verbinding vindt.

Enkele momenten nadat ik in Amsterdam-Duivendrecht de hal binnenstap, word ik begroet door een eind twintiger in jeans die net de kantoorruimte op de begane grond uitloopt.  Op de vraag waar ik me kan melden voor mijn afspraak met Joris Beckers, oprichter en CEO van Picnic, loopt hij met mij naar de eerste verdieping. Terwijl hij een latte voor mij maakt bij het centraal in de werkruimte gelegen keukenblok, informeer ik of hij met alle bezoekers meeloopt. Hij geeft aan dat het maar net is wie een bezoeker als eerste ontmoet. Voor ik het weet zijn we in gesprek. Dan bedenk ik dat ik hem misschien van zijn werk afhoud. Uit zijn reactie maak ik op dat hij het niet meer dan normaal vindt om te zorgen dat ik me welkom voel. Niet veel later loop ik, met mijn koffie in de hand, samen met mijn afspraak richting de voor de medewerkers ingerichte ontmoetingsplek op de begane grond. Als een ervaren barista maakt Joris, achter de professioneel ogende bar, een koffie voor zichzelf en vraagt of ik een refill wil. Dan neemt hij plaats op de bank aan de tafel bij het raam. Als inleiding naar ons gesprek over de middelste laag van Maslow, die van verbondenheid en liefde, noem ik de hartelijke ontvangst.

Barista en receptionist zijn ze bij Picnic zelf

Een kantoor met 200 medewerkers zonder receptie is nieuw voor mij. De ontvangst zoals zojuist ervaren, sluit aan bij wat ik bedoel met werken vanuit het hart. Geen ingewikkelde manuals vol regels. Verbindende kracht, daar waar we als mens van nature zo goed in zijn, als leidraad. De jongeman in jeans doet me denken aan de situatie bij ons thuis. Mijn dochter die de deur opendoet als ik aan de telefoon ben. Ze ziet toe totdat ik ben uitgebeld. Ze denkt er niet bij na. Het is zoiets dat je gewoon doet. Nou ja, thuis dan. Zakelijk gezien lijkt datgene waar we als mens van nature zo goed in zijn, onze sociale vaardigheden, vaak helemaal niet zo gewoon. Hoe vaak heb ik niet een bezoeker ergens zoekende in een hal zien staan. De bezoeker die niemands werk toebehoort. Als tegenhanger het beeld van de receptionist die achter de ontvangstbalie, alias de zijlijn, de dag uitzit. Toch haal ik mijn observatie niet verder aan. Nog voor Joris een tweede slok koffie neemt, is het duidelijk dat hij mijn ontvangst niet meer dan normaal vindt. Net zo gewoon als de koffie die hij zojuist zelf heeft gemaakt. Aan duur ondersteunend personeel doen ze bij Picnic niet.

Externe belofte intern leven

Even overweeg ik of het koffiezetten en het opvangen van bezoekers interessantdoenerij is om de cultuur te laden. Dan besef ik me dat ik het ingewikkelder maak dan dat Picnic zelf doet. Wat ik net heb meegekregen, is hoe het is. De externe belofte wordt intern geleefd. Waar de supermarkt disruptor in het bezorgproces onnodige schakels elimineert en schittert in klantcontact, ervaar ik dat als bezoeker ook. Ik vraag me af of ze zelf doorhebben dat ze intern hun belofte leven. Te druk met wat er om hen heen gebeurt. En dat is veel.

“We zitten in een flow en de golf wordt steeds groter.”

De organisatie die in 2015 startte en ondertussen 2500 medewerkers telt, groeit snel. Of zoals Joris het omschrijft: “We zijn op een idee gestuit dat anderen omarmen. We zitten in een flow en de golf wordt steeds groter.” Het bevestigt mijn prille vermoeden. Het vermoeden dat Picnic niet anders kan dan op de menselijke maat leunen. Eenvoudigweg omdat er geen tijd is voor dikke pakken papier over kernwaarden en uitgebreide manuals over de gewenste cultuur. Misschien ook omdat die menselijke maat, aandacht voor de ander, zo 100% Joris is. Zijn hartelijkheid is aanstekelijk.

Het succes van Picnic

“We doen de hele dag dingen die we nog nooit hebben gedaan”, begint Joris zijn verhaal om het succes van Picnic als disruptor te duiden. In een notendop omschrijft hij het succes: “Mensen zijn altijd opzoek naar gemak. In de jaren 70 ontstond de zelfbedieningswereld. Producten werden wereldwijd voor iedereen toegankelijk. Daarop volgde het thuisbezorgen. Thuisbezorgen is duur. Wij bieden alle boodschappen aan voor de laagste prijs. Wist je dat de boodschappen gemiddeld de helft van het besteedbare inkomen beslaan? Picnic bedient de ‘gewone’ mens. We doen niet aan marketing. Onze klanten worden alleen al blij van het karretje waarmee we de boodschappen bezorgen. Opeens hebben ze weer een mannetje, zoals ooit de SRV. We komen in gebieden waar geen Uber te vinden is. We brengen een nieuwe ervaring. En dat werkt. Als we in een nieuwe omgeving van start gaan, schrijft de helft van de inwoners zich in.” Dan maakt hij de vertaalslag naar de concurrent.

Agile en autonoom zeilen in de mist

“Picnic heeft de wijsheid niet in pacht. De enige zekerheid is dat we iets nieuws creëren. Neem Albert Heijn, ze hebben in principe alles mee. Ze spelen het spelletje al jaren. Ze hebben goede relaties met leveranciers en hun systemen op orde. Daar kun je als nieuwkomer niet tegenop. Wat voor grote partijen echter een uitdaging blijkt, is het blijven vernieuwen. Daar ligt ons voordeel.” Joris vergelijkt het met zeilen in de mist: “Picnic weet welke kant ze op wil, maar hoe precies weten we niet. Het vraagt om agile zijn.” In het lenig en behendig zijn, noemt de Picnic CEO autonoom handelen als een belangrijk asset. De top zet de richting, de mensen bepalen de route. Hij is van mening dat mensen overal even slim en gemotiveerd zijn. Het verschil zit ‘m in de aanmoediging of zoals hij zegt: “Marietje, bij de concurrent, durft geen risico te nemen. Het beloningssysteem om het anders te doen, ontbreekt.” Dan vervolgt hij: “Michiel kan je hier zoveel meer over vertellen, hij is hier veel beter in dan ik.” Joris refereert aan Michiel Muller met wie hij samen met Frederik Nieuwenhuys het oprichterstrio vormt.

Vernieuwen vanuit faalkracht

Picnic moedigt mensen aan om fouten te maken. Om te durven falen. Het sluit aan bij de overtuiging dat vernieuwing ontstaat als men oprecht de uitkomst niet kent. Joris vergelijkt het wederom met zeilen: “Als iemand links om het eiland wil varen om de bestemming te bereiken, dan moedig ik dat aan. Alleen door te doen, kunnen we ontdekken.” Het stellen van vragen ziet hij daarbij als een krachtig wapen. Toch merkt hij dat zijn vragen niet altijd werken. “Als ik zeg: ‘Goh, ik zie het niet’, wordt dat al snel gezien als een oordeel. Maar op zo’n moment wil ik vanuit nieuwsgierigheid het gesprek aangaan en leren.” “Ik wil niet achteraf zeggen: ‘Wat als’ of ‘hadden we maar’.”

Leergeld. De inzet verdubbelen. Fouten maken. Hadden we maar…

In het aanmoedigen tot het maken van fouten, gaat Picnic ver. “Recent liet iemand mij weten een plan terug te willen snoeien. Die persoon was bang dat het niet zou uitpakken zoals gedacht. Ik moedigde hem aan om de inzet te verdubbelen. Ik wil niet dat we halverwege omkeren om alsnog langs de andere kant om het eiland heen te varen. Ik wil niet achteraf  zeggen: ‘Wat als’ of ‘hadden we maar’. Hoe dan ook heb je het geprobeerd en geleerd.”

“Hoe zou jij het doen?” staat centraal

Aan het leren door het maken van fouten, zijn wel wat spelregels verbonden. Joris wijst naar de bar. Enkele weken geleden stond daar een medewerker aan het bier die verantwoordelijk is voor een groot project. Het project liep niet zoals verwacht. “Op zo’n moment kan ik authentiek pissig worden. Het kan niet zo zijn dat je een project half doet en ondertussen staat te bieren. Ik verwacht dat mensen zich volledig geven, verantwoordelijkheid nemen en ondernemerschap tonen. Die jongen had er nooit gestaan als het zijn eigen geld was geweest. Dat is dus ook wat ik hem heb gevraagd. Of hij daar ook had gestaan als het zijn eigen geld was.”

“Houding kun je niet leren.”

In het dragen van verantwoordelijkheid en tonen van ondernemerschap is houding belangrijker dan resultaat. Joris licht toe: “Houding kun je niet leren. Daar letten we al op tijdens het sollicitatieproces. En we sturen er op, zoals het voorbeeld aan de bar. De wijze verdient geen schoonheidsprijs, maar dat doet niet af aan het feit dat aanspreken essentieel is in het proces. Door mensen aan te spreken, wordt de verwachting duidelijk. Dan weten mensen waar ze aan toe zijn en dat is een belangrijke voorwaarde om mensen zich veilig te laten voelen.” Als ik informeer naar hoe het voorval aan de bar is opgelost, antwoordt hij: “Zand erover en door”, en dat doet hij zelf ook door zijn verhaal te vervolgen. Hij onderstreept wederom het belang van autonomie en stelt dat de vraag: “Hoe zou jij het doen?” de belangrijkste vraag is binnen de organsisatie. Met organisatie doelt hij zowel op kantoor als op de weg.

À la Pipi Langkous

Alle medewerkers die bij Picnic binnenkomen, beginnen in het magazijn. Picnic wil dat men beleeft wat de klant ervaart. Aardig zijn staat voorop. En dan bedoelt Joris echt aardig. Steeds weer wijst hij erop dat je met aardig zijn, met de menselijke maat, het verschil maakt. Maar, geeft hij toe, natuurlijk gaat dat ook weleens mis. Zo is afscheid nemen van een medewerker niet altijd leuk. Soms is sprake van een mismatch. Hoewel hij meteen toevoegt dat het aantal mis-hires laag ligt. Onlangs zijn op verzoek van medewerkers trainingsprogramma’s ontwikkeld. Hij geeft aan dat Picnic daarin achterbleef. “We spelen de Champions League met een nieuw en jong team. We vragen veel van onze mensen. We nemen maar 1 op de 250 mensen aan. De interesse in Picnic is enorm. Dat is niet omdat al die mensen zoveel interesse in het supermarktwezen hebben. Mensen willen mee het verschil maken. Ze willen vanuit verbondenheid iets creëren dat ertoe doet. Dat is wat ze drijft en die kans krijgen ze. Door mensen aan te moedigen het op de Pipi Langkous-manier te doen, het ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan’, bieden we enorme mogelijkheden voor zelfontplooiing. Dat blijft niet onopgemerkt. “Het resulteert in een enorm bevlogen en betrokken community”, concludeert Joris.  

De melkman als goed huisvader

Keuzes in salaris of een beslissing over pensioen maakt Picnic vanuit goed huisvaderschap. Dat huisvaderschap licht Joris als volgt toe: “Ik kijk niet naar de consequenties van beslissingen. Dat is soms even wennen voor de mensen om mij heen. Voor mij begint het met de vraag wat juist is. Het principe moet kloppen. De rest volgt dan vanzelf.” En dat blijkt. De golf is enorm. De disruptive supermarkt die zichzelf het liefst als melkman ziet, is ondertussen ook in Duitsland bekend. Ook in Nederland groeit het aantal steden nog steeds flink.  “En dat vieren we”, zegt Joris. Fouten maken mag, maar successen vieren is minstens zo belangrijk. “Dat medewerkers dan zelf de muziek verzorgen, is heerlijk knullig of klein, daar kan ik echt van genieten”, geeft Joris toe. Het maakt Picnic tot de mensorganisatie die ze samen zijn.

Dit interview maakt deel uit van de reeks ‘Hart werken’. In deze reeks onderzoekt Nicoline Wisse Smit of en hoe organisaties gebruikmaken van de middelste laag van de behoeftepiramide van Maslow; de laag van sociale behoefte zoals verbondenheid, vriendschap en liefde. De interviewreeks sluit aan bij Nicoline’s interesse in liefde op de werkvloer, fascinatie voor liefde in het algemeen en werk als communicatieadviseur. Het is haar missie om organisaties bewust te maken en aan te moedigen gebruik te maken van dat waar we van nature zo goed in zijn; verbinding vanuit ons hart. Verbinding die bijdraagt aan bevlogen en betrokken medewerkers. Daarmee aan succes.